店名どおり、毎週、水曜日に値下がりする古着店、「ドンドンダウン　オン　ウェンズデイ」を展開するドンドンアップ。岡本昭史社長が、ユニークな発想の原点を語る。

東日本を中心に直営・FC合わせて56店舗(2011年11月現在)を展開するリサイクル古着店「ドンドンダウン　オン　ウェンズデイ」は、2005年に第1号店をオープンして以来、毎年、10店舗以上のペースで拡大してきた。人気の理由は、そのユニークな販売方法にある。毎週、水曜日になると、一部の商品を除いていっせいに値下がりするのだ。
たとえば、今週、3000円だった商品は翌週2000円になり、翌々週には1500円まで下がる。さらに、次の水曜日には900円になって、最終的には最低価格の100円になる。待つほどに値段は下がるが、翌週まで売れ残っているとは限らない。来店客は、その駆け引きをゲーム感覚で楽しめる趣向になっている。
また、商品には値札の代わりにネギやスイカ、ニンジンが描かれたタグが付けられるというアイデアも、同店を運営するドンドンアップの岡本昭史社長がめざした「個性的な店舗」の実現に貢献している。

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一言で言えば、八百屋みたいな古着屋にしたかったんです（笑）。
一般的に、古着屋って、これまであまりよい印象をもたれませんでした。店内は薄暗くて、店員は無愛想で……。
しかも、それらの多くは明らかに若者をターゲットにしていて、近寄りがたい雰囲気を感じるお客様も少なくなかったのではないでしょうか。
いらなくなった衣類を捨てるのではなく、それを必要とする人が再び活用するという古着屋のコンセプトは、社会的にも大変、意義深いはずです。でも、それが結果として、一部のお客様にしかご利用いただけなかったとすれば、これほどもったいないことはない。もっと幅広い年代の、様々なお客様が日常的に古着を楽しめるような店舗にしたいと考えていました。八百屋のような古着屋とは、そういう意味です。

発展途上国で人気の高品質な日本製古着

もっとも、お客様の日常生活に密着した元気のよいお店なら、魚屋でも肉屋でもよいのですが、値札代わりのタグは一種のアイコンですから、ひと目で正確に認識できなければいけません。その点、サンマやイワシより形状の違いがわかりやすいので、野菜や果物のタグになったというわけです。
そういったタグは10種類あって、商品にどのタグが付いているかを見れば、「このシャツはダイコンだから、今週は900円だな」と、現在の値段がわかる。毎週、値札を更新する手間が省けるという作業上のメリットはもちろんですが、商品を眺めているだけでも、古着とイラストのギャップが楽しいんですね。店名も変だし、古着屋っぽくないでしょう。

ちなみに、 「ドンドンダウン」とは別に、すべての商品が一律500円で、2つご購入いただくと、もう1つ商品をプレゼントするというシステムの店舗も、いま3店舗ほど展開しているのですが、こちらは「ニコカウ・サンコメタダ」といいます(笑)。
おかげさまで、お子さんからご年配の方まで、これまで古着屋とはあまり縁のなかったお客様にも、お越しいただいています。
一方、商品の買い取りについては衣類全般を対象としていて、有名ブランド品やヴィンテージ品でなくても、基本的にすべて買い取ります。
ですから、なかには商品として店頭に並べることができない衣類も含まれるのですが、それらは100円に下がっても売れ残った商品とともに、 東南アジアやアフリカ諸国など、22か国へ輸出しています。日本の古着は全般的に質が高いので、発展途上国ではけっこう人気があるんです。たとえ損傷が激しい古着でも、反毛材としてマットレスなどに再利用されるので、廃棄する衣類はほぼありません。
おおざっぱに言うと、現在、全店で買い取る衣類は毎月約2000トンで、その半分が海外に輸出されるという状況ですね。

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岡本社長は、1968年、東京都に生まれた。高校卒業後、バイクレーサーを志して渡米。レースへの挑戦を繰り返したが、プロの壁は厚く、1年半後には断念せざるを得なかった。だが、米国での生活は実り多く、生活費を稼ぐため日本製の衣類をフリーマーケットに出品したことが、その後の進路を考えるうえで得難い経験となった。加えて、リサイクルが日常生活に根づいた異文化を実感できたことものちに役立ったが、それらがドンドンアップに結実するまで、試行錯誤は続いた。
帰国後、ヴィンテージ品の輸入販売会社を起業。ブームに乗って店舗数も拡大したが、流行が下火になると業績も落ちて、雑貨店やカフェなどに転業することでリスク分散に努めた。
やがて、それらの店舗を通じて縁ができた東北地方に軸足を移し、盛岡市にリサイクル古着店をオープン。97年にはドンドンアップの前身となる有限会社を設立した。既存の売上不振店を改装した「ドンドンダウン」第1号店が青森県8戸市にオープンしたのは、さらにその8年後である。

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毎週、値段が下がるというアイデアは以前から温めてきたものでしたが、実際に始めるとなると、さすがにためらいもありました。スタッフからも不評で、もし誰からも買っていただけなくて、全商品が100円になってしまったらどうするんだと、不安がられたものです。
でも、レーサーを諦めたころから15年ほど古着の世界で仕事をしてきた自負もあって、手応えは感じていたんです。経験則と言うべきでしょうか、絶対とは言えないまでも、お客様に喜んでいただける見通しはありました。
結局、もともと不振店だったので、売上額そのものは大きくありませんでしたが、主に口コミが広まって、3か月後には売上が3倍になりました。

お客の心を摑んだ古着屋らしくない企画

実は、それまでにもいろんな販売企画を実践していました。スタッフたちは、売れる商品なら懸命に売ってくれるのですが、売れないとなると、もうお手上げなんですね。でも、オーナー経営者である私は「売れないのだから仕方がない」とは言っていられません。何が何でも売らなければいけない。ですから、自然と私は「売れ残った商品」を担当する役回りになっていたんです。
とはいえ、スタッフがお手上げになるくらいですから、そう簡単には売れません。そこで、知恵を絞って売るための工夫をいろいろ考えるわけですが、気取った売り方はあまり面白くない。そう考えて、古着屋らしくない企画をたくさん試してみました。
たとえば、地元のお祭りに合わせて、店舗前でお客様に金魚すくいを楽しんでいただき、金魚を一匹すくうたび100円割引券をお渡しする。これは、なかなかの好評企画でした。
いまも鮮明に覚えているのは、ある年末の3日間、北上川に浮かべた舟の上で釣りに興じる私の姿を携帯電話のカメラで撮影して、それを店頭で見せていただくと、初売りで福袋を1割引きにする企画です。目印になるよう「伝説の福袋」と書いたアドバルーンを上げまして、七福神の宝船を模した舟に福袋を積んで、それを別の舟に乗った私が釣り上げるわけです。
また、実際に魚釣りにも挑戦して、もし私が魚を釣った瞬間が撮影できたら、福袋を1つプレゼントすることになっていました。でも、年末の盛岡は寒くて、場所によっては氷点下まで気温が下がりますから、そんな時期に魚なんて釣れないんです（笑）。
そうして、朝から晩まで凍えながら北上川に浮かび続けた甲斐あって、初売りの日には朝4時くらいからお客様に並んでいただきました。わずか20坪ほどの店でしたけれど、ありがたいことに300メートルも行列ができたんです。古着屋らしさはまったくありませんが、そんな企画の集大成が 「ドンドンダウン」なのかもしれません。

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ことし3月の大震災以降、同社は「ドンドンドネーション」という被災者支援活動にも力を入れている。店頭での募金活動やチャリティグッズ販売の他、全国から寄せられた古着を仕分けして被災地に届ける「ニコニコフリマ」を各地で開催。また、集まった古着の重量1キロにつき、同社が5円ずつ義援金を積み立てる「古着5555トン回収大作戦」を実施した。8月末で受付が終了した支援古着の総重量は、およそ460トン、延べ件数は約1万1000件に及んだ。
そうして支援活動に取り組んできた同社も、実は被災している。幸い犠牲者はなかったが、盛岡や仙台では数か月間の閉店を余儀なくされた店舗もあり、福島県南相馬市の店舗では原発事故によってスタッフは避難生活を強いられた。

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被災地に古着を送りたいという気持ちは崇高で、その厚意がすべて役立てばよいのですが、残念ながら、実際には仕分け作業が必要なんですね。ところが、人手が足りなかったりして、せっかくの古着が被災者に渡ることなく、体育館に積み上げられたままになっていたり、焼却処分されるようなケースもあったといいます。ですから、個人が古着を送るのはむしろ被災地の負担を増すとして戒められました。
その点、私たちには仕分けのノウハウがあります。古着屋は古着で支援に貢献すべきだと考えて、5555トンの回収を目標にしました。
目標には及びませんでしたが、いまも続けている「ニコニコフリマ」などを通じて、少しはお役に立てたのかなと思っています。

被災地で喜ばれた「一点もの」の古着

地震の直後は、津波から必死に逃れたものの、全身、ずぶ濡れになってしまった方がたくさんいました。そういう状況のなかでは、どんな衣類でも役立ったわけですが、しばらく経って避難所生活にも慣れると、事情が変わってくる。企業などからＴシャツ500枚とかジーパン300本とか、衣類が大量に送られてくるのはありがたいのですが、避難所に身を寄せる方が全員、同じ服装になってしまうんです。
もちろん、それでも贅沢は言っていられないのですが、当面の混乱が落ち着いて復興に向けてがんばろうという時期になると、やはりおしゃれもしたいですよね。せめて、自分の好きな服を着てみたい。そういうなかで、古着はすべて「一点もの」ですから、ずいぶん喜んでいただけたように感じています。
言うまでもなく、東日本大震災はすべての日本人に与えられた試練で、私たちにも影響はありました。ただ、そういう経験からあらためて確認できたのは、私たち古着屋は社会の役に立つビジネスだということです。震災後という非常時に役立つだけでなく、廃棄される衣類を減らして資源循環型の社会をつくるうえでも、古着屋の役割は決して小さくないんですね。
私がこの仕事を始めたのは20年以上前で、そのころはまだ社会的な評価も低く、金融機関から融資を受けるのも大変でした。でも、古着屋の存在意義がもっと広く認められるようになれば、リサイクルビジネスの活動範囲も広がって、社会全体にますますよい循環が生まれるのではないでしょうか。
そうした認識で多くの方々に共感していただくためにも、古着がお役に立つうちは、今後も様々なかたちで支援活動を続けていくつもりです。

健康計測機器メーカー「タニタ」（東京都板橋区、谷田千里社長）は、カジュアルダイニングを展開する「きちり」（大阪市中央区、平川昌紀社長）と業務提携し、東京駅から徒歩3分の距離にある丸ノ内国際ビルヂング（地下1階）に『丸の内タニタ食堂』（最大70席）をオープンした。

シリーズ累計436万部を突破したベストセラーレシピ本でも知られる「タニタの社員食堂」のコンセプトを忠実に再現したメニューを置くほか、病院などで導入されている業務用体組成計980Aを備えたカウンセリングルームも併設。管理栄養士が食事のアドバイスをする無料サービスを提供する。
メニューは「日替わり定食」（800円）と「週替わり定食」（900円）の2種類。ヘルシーさと美味しさを両立させ、いずれも1食あたり500キロカロリー前後。塩分も3グラム前後に抑え、野菜が多めになっている。社員食堂の雰囲気を再現するため、セルフサービスだが、茶碗の内側にはご飯のよそい過ぎを防止するため、100グラム、150グラムを示すラインがあったり、各テーブルにデジタルクッキングスケールとタイマーを設置して、1食約20分間を目安として提示し、利用者が食事時間を自由にはかれるようにしているのも、タニタ食堂ならではの特徴だ。
ガラス張りの開放的な空間にアロマが香り、ゆったりとしたBGMが流れる店内。当面の月間売上目標は600万円、1日あたり約400人の来店をめざす。店頭での弁当の販売も予定しており、将来的には、フランチャイズ形式を含めたチェーン展開も進めていきたいという。

■丸の内タニタ食堂
東京都千代田区丸の内3-1-1　丸の内国際ビルヂングB1F
営業時間：11:00～15:00（土日、祝祭日は休み）
TEL：03-6273-4630
http://www.tanita.co.jp/

建材販売、インテリアショップ、介護デイサービス・・・
トータルライフスタイル企業をめざし、様々な事業を展開するヤマチユナイテッドグループ。同グループを率いる山地章夫代表は、“多角化”と“連携”をキーワードに独自の経営スタイルを貫いてきた。

輸入建材商社ナンバーワンの実績を誇る「ハウジング山地」を主軸に、輸入住宅販売、インテリアショップ、イベント企画、ホテルチェーンなど、ライフスタイル関連事業をトータルで展開しているヤマチユナイテッドグループ（札幌市中央区）。創業者である実父の跡を継ぎ、2代目経営者として同グループを率いる山地章夫氏（56歳）は、100人のリーダーを育て100の事業を起こす「THE 100 VISION」を掲げ、社員の事業意欲を引き出しながら責任ある仕事を任せ、異例ともいえる早さで業容を拡大してきた。いまや、グループ年商は約100億円、従業員290名を抱える企業集団だ。

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「THE 100 VISION」は、04年に始めたことなんですが、やっと半分まできたところです。私自身、常日頃からアイデアが湧いてくるものの、それまではなかなか具体的なカタチにできなかった。だから、自分自身を鼓舞する意味でも、思いきって宣言したんです。すると、不思議なことに、様々な人や情報が集まるようになりました。ふだんから広くアンテナを立てて、現場の仕事は思いきって社員に任せて丸投げすることで、私自身は経営者としての仕事に専念できた。自分で何もかも手がけるより、企業として成功する可能性も高まって、成長のスピードも早まったと思います。
ただし、100の事業というのは、あくまでもひとつの目安にすぎません。事業ならなんでもいいというわけではなく、「自分たちにしかできないこと」「誰もやっていないこと」、そして「やっていて楽しいこと」、この条件を満たすものに絞っています。

“多角化”と“連携”で広がるビジネスの可能性

私の経営スタイルは“多角化”と“連携”が大きなキーワードです。個々の企業や事業部門が完全に独立し、主体性をもっていれば、そのシナジーはより大きなものになる。また、多角的に事業の根が広がることによって、会社が倒れにくくなるという強さもあります。
たとえば、年商100億円というと、一見ハードルが高そうですが、1億円企業を100個つくると思えば、できそうな気がしませんか。そして、グループ内の人事交流や情報共有を活発化させ、連携を強化すると、あちこちでシナジーが起きて加速度的に成長を始め、2億円企業や5億円企業が次々と育つようになる。言うなれば、スケールメリットを活かした“連邦型経営”ですね。リスクも増えるけれど、それぞれが10億規模になれば、グループで年商1000億円も夢ではありません。まだ道半（みちなか）ばですが、いま、身をもって実感しています。
もちろん、儲かればいいというわけじゃないですよ。私は、北海道をはじめ、日本が元気になるようなビジネスがしたい。トータルライフスタイル企業として、人々の生活を豊かにしたいんです。経営者として利益を出すとか合理的に考えることは必要だけれど、そこには情熱やロマンがなければ楽しくないでしょう。反対に夢ばかり語っても、現実が伴わなければ路頭に迷うことになる。言うなれば“右手にロマン、左手にソロバン”で、そのバランス感覚が大切なんです。

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ヤマチグループが手がける事業は、海外まで含めると現在50以上ある。不況下でも事業創造の動きは止まらない。今年に入り、LED事業やWEB事業、介護デイサービスなど新たな事業が加わった。“丸投げ経営”によって人材が育っている証（あかし）だが、山地氏の幅広い人脈と行動力も多角化を支えている。

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経営の世界ではとかく“選択と集中”が叫ばれていますが、私はちょっと違う気がします。たしかに、自分の強みを発揮できないジャンルからは手を引いて事業をコンパクトにするのは常道だけれど、市場が縮小していくような時代には、先行投資で何か新しいことをやり続けていかないと、企業としては先細るばかりです。今後、中小企業の成長に “多角化”と“連携”は、ますます重要になってくる。経営者一人ができることは限られていても、様々な人の智恵や情報を活かせば、その何倍も新しいことにチャレンジできますから。実際、偶然の出会いから生まれた事業も少なくありません。
たとえば、春にグループに加わった「XMEDIA AGENT（クロスメディアエージェント）」は、もともと当社のWEBサイトの制作を依頼していた会社でプロジェクトリーダーを務めていた優秀な女性が独立して起業すると聞き、それなら、とチームごと移籍してもらって起ち上げた部門です。彼女は社会人7年目というのに、家業の土建屋を立て直した経験から経営知識も豊富で、移籍後は毎月連続で黒字を叩き出し、他の部門にもよい刺激を与えてくれています。

また、ことし2月から機能訓練専門のデイサービスを提供する「きたえる～む」を札幌市内でスタートしましたが、これもある出会いがきっかけでした。ゴルフコンペで知り合った方がリハビリ機器の卸業者で、すでに似たサービスをしていた柔道整復師の方を紹介してくれたんです。その先生にノウハウはあったけれども、チェーン展開ではなかったので「フランチャイズとしてうちでやりましょう」と申し出たところ快諾いただき、ビジネスがスタートしました。ちょうど、私の身内に要介護でリハビリの必要な者がいて、「通常のデイサービスでは、風呂に入ったり、食事をしたりで一日拘束される」と愚痴をこぼしていたため、短時間でできるデイサービスはないかと模索していた時期でもありました。
そもそも、医療機関が行なうリハビリは、急性期の症状回復が一番の目的で、退院後の身体の機能改善に対する専門機関は非常に少ないのが現状です。そこで、もっと気軽にリハビリがしたいという需要に応えようと、機能訓練にストレッチやマッサージを取り入れた短時間のデイサービスプログラムを組みました。
やる気のある入社3年目の女性にプロジェクトリーダーを任せ、初めは様子見だったんですが、半年経って60名以上と順調に利用者を増やしているので、道内の厚別（あつべつ）、手稲（ていね）にもオープンし、さらに11月には室蘭（むろらん）でもスタートする予定です。今後は全国でフランチャイズ化を進め、3年で30店舗ほど展開したい。すでに沖縄や愛知などから引き合いがあり、高齢化が加速しているいま、成長が楽しみな事業の1つとなっています。

仕事にプライベートに忙しく全国を飛び回る山地氏だが、大学時代には長期の世界放浪を決行したことがある。「自分に自信がなかった」ことから、いまでいう“自分探し”のために単身アメリカへ。その後、各国でのホームステイを繰り返しながら放浪を続けて帰国。世界の住文化、ライフスタイルに強い影響を受けた経験から、「日本の住空間環境を変えたい」という思いが募（つの）り、現在の仕事の発想へとつながってゆく。
大学卒業後は、大手の経営コンサルタント会社に就職。「企業の付加価値の大切さ」を痛感した山地氏は、97年、拓銀の経営破綻によって大打撃を受けたヤマチグループの再生を父から託される。翌年に社長就任。経営者として最初に取り組んだのは、生き残りをかけた組織の大幅な改革だった。やむなく人員整理をする一方で、グループ内外の連携を強め、人材を育てて新規事業を創出する仕組みづくりに着手。これが「THE 100 VISION」の源流となっている。

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会社としてギリギリの状態だったとはいえ、人に辞めてもらうというのは本当に辛かったですね。もう二度としたくありません。あの頃は正直、自分たちのアイデンティティが見つからず、単なる建材の運び屋のような存在価値に嫌気がさしたこともありました。でも、経営者だから逃げるわけにもいかない。ならば、自分のやりたいように会社を変えようと心を決め、それからは徐々に状況も好転していきました。
やりがいがあれば、簡単にギブアップなどしない。情熱があれば、成功の確率も高まる。いかに社員が楽しく働ける環境にするか、そんなシナリオを思い描く一方で、コンサルタント会社での経験から、後継者は自社のダメなところばかり見ているものだと冷静に分析していた面もあって、自分でゼロから起業することに比べれば、たとえ赤字でも、社員がいて事業が存続しているだけでもラッキーじゃないかと思えるようになったんです。以来、大きな壁にぶつかったり、失敗しても、それを次へのチャンスだとマインドリセットできるようになりました。いま思えば、貴重な経験でした。

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独創的な経営手法で成功を収めた山地氏だが、これまで失敗は数え切れないほどしたという。「趣味は新規事業の立ち上げ」というほど新しい挑戦をするなかで、たとえば、中国でのラーメン店のチェーン展開やアメリカ企業への資本参加など、果敢に海外進出を試みたものの、いずれも撤退。失敗の要因は様々だが、根本的に「人脈もなく、能力も未熟だった」と山地氏は振り返る。

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経験上、若いうちに不真面目で型破りなことをしておいたほうが立ち直りも早い気がします。打たれ強くなっていますから、転んでもただでは起きない（笑）。失敗した要因をちゃんと分析すれば、その経験は必ず次に生きてきます。私の場合、失敗の後で大きなビジネスにつながることも少なくなく、たとえば、中国進出で出会ったメーカーとはいま、ジョイントで新規事業を立ち上げています。大事なのは引際（ひきぎわ）でしょうか。これは絶対ダメだと思ったらスパッと諦（あきら）めて次に進むことです。ですから、若手社員にはいつも、 「失敗したっていいんだぞ」と言うんですが、尻込みする者には、あえて大きなプロジェクトを任せてみたりします。私の役割は専（もっぱ）ら、彼らに挑戦する場を用意し、リーダーとしての経験を積ませること。権限を与え、適正に評価しながら責任感とモチベーションを醸成し、事業を創造できる人材を増やしたいと思っています。

新しいビジネスがひらめく瞬間を逃さない

失敗までいかなくても、長い人生、誰しも壁にぶつかることはあるでしょう。しかし、その壁を乗り越えないことには、人として成長できません。だから、なるべく早い時期にいろんな経験をさせたいんです。そのためには、事業とか組織も小分けにして責任あるポジションを与え、多くの機会を得られる組織にする。研修や座学だけではダメ。失敗も成功も、経験してこそ糧（かて）になる。経営者としては、それをどうマネジメントするかですね。
当社の場合、グループ化のメリットはここにもあって、グループ内留学や転属の制度を設けて、働く側の選択肢を拡げています。希望はしたけど実際には合わなかったとか、隣の事業部で挑戦したいなど、自己申告制による異動や仕事の兼任も可能です。スタートからモチベーションが違うので、飛躍的に結果を出す社員も少なくありません。
また、現実問題として、独立起業が難しい時代ですから、自立心旺盛な社員には、顧客企業との連携など、会社の経営資源の有効活用も薦（すす）めています。たとえば、若いうちは、アイデアがあっても実力や人脈が足りない。けれど、いろんな事業で揉（も）まれているうちにお客様の困っていることが見えてきて、自分のアイデアとピタッと重なることがある。「これをこのお客様にぶつけたら新規事業になるかも」 と、ひらめく瞬間が来るんです。私自身もそうでした。それを実現できるのが、ヤマチグループのビジネスプラットフォームであり、新しいビジネスモデルを世の中にプロデュースしていくのが、企業としてのビジョンでもある。そんな社内起業のしやすさも、会社の魅力の1つになるのではないでしょうか。
日本はいま元気がなくなっていますが、若いリーダーや事業家がもっと生まれれば、雇用も増えて、経済も活性化されるはず。経済を動かしているのは、ほかでもない、私たち経営者であり、一人ひとりのビジネスマンです。そのことに誇りをもって、これからも新しい価値を創造していきたいですね。

［答］LED照明への交換に際して、電球型のLEDランプは、既存の電球と同じ口金のものに替えればそのまま使えます。蛍光灯に似た直管型のLEDランプは、そのまま使える場合と取付器具を取り替えれば使える場合があるようですが、いずれにしても配線まで取り替えることはないので、既存の照明設備に対する資本的支出として処理することになると考えられます。
この場合、原則として1部屋あたりの電球代と工事費の総額が20万円未満であれば、少額資本的支出として損金処理することも認められると考えられます。
なお、LED照明への交換に係る費用の税務処理について、国税庁はいまのところ何も公表していません。今後、本稿での説明と異なる見解が公表されることもあり得ることをお断わりしておきます。

ポイント解説

◎LED照明の取得

従来から使われていた白熱球や蛍光管は、いずれも途中での交換を当然のように必要としています。
そのため、交換のために購入する白熱球や蛍光管は、一般的に消耗品として扱われていると思われます。
しかし、LED照明は、光度が初期の70％程度に低下するまで約4万時間といわれていて、仮に1日あたりの点灯時間を10時間、年間の稼働日数を250日とすると、16年間使用できる計算になり、電気設備の耐用年数である15年をも超えます。
したがって、LED照明は立派な減価償却資産であるといえるでしょう。

◎資本的支出か新たな資産の取得か

資本的支出と新たな資産の取得とは、どちらも減価償却資産の取得価額に計上されるという点では同じですが、その性格は異なります。
資本的支出とは、既存の資産に対して行なう支出であるのに対して、新たな資産の取得は、文字どおり新規に資産を取得することをいいます。
照明器具は、一般に、電球や蛍光管等の発光具、発光具を取り付けたり点灯を制御するための回路を有する取付器具、点滅を操作するためのスイッチ、スイッチと取付具との配線から構成されています。
したがって、LED照明への交換にともなって、発光具、取付器具、スイッチ、配線のすべてを取り替えた場合は、既存資産を除却して新たな資産を取得したことになると解されますので、既存資産の帳簿価額を除却したうえで、LED照明への交換費用を新たな資産の取得として減価償却資産に計上することになるでしょう。
しかし、LED照明への交換の場合は、(1)電球だけを取り替えるか、(2)電球の交換とともに取付器具を調整するか、(3)電球と取付器具とを交換するか、のいずれかになると思われますので、既存資産に対する支出として、資本的支出か修繕費のいずれかで処理することになるでしょう。

◎資本的支出か修繕費か

既存資産に対する支出が、次のいずれか、すなわち資産を改良するための支出に該当する場合には、資産に計上することになります。
(1) 通常の維持管理をしていた場合の現在価値を増加させる場合
(2) 通常の維持管理をしていた場合の耐用年数を延長させる場合
LED照明への交換費用が、右に当てはまらず、現状維持や原状回復に止まる場合は、修繕費として処理します。
LED照明への交換費用が、当初想定されていた耐用年数を延長させるための支出と解される場合は、資本的支出として処理します。

◎少額の資本的支出の特例

資本的支出について、その支出額が20万円未満の場合は、明らかに改良費に該当する場合であっても、修繕費として損金処理することができます。
この場合の20万円未満かどうかの判定の単位ですが、照明器具は、一般に各部屋や廊下など、建物の仕切りごとに仕様を設計されている場合が多いと思われます。
したがって、一般的には、部屋ごとに20万円未満かどうかを判定して差し支えないものと思われ、現実には損金算入されるケースが多いのではないでしょうか。

経理処理の違い

(1) 税抜経理
税抜経理は、取引の金額から消費税分を区別して、本体価格プラス仮払消費税（あるいは仮受消費税）のように分けて処理する方法です。
勘定科目上資産になるもの、損益計算書に入ってくる売上高や仕入、そして各種の経費になるものなど、すべてにおいて消費税分を別に区別します。
ただ、区別するタイミングとしては2種類あって、仕訳を入力するつど消費税分を区分する方法と、1か月分や1年分を一括で区分する方法があります。
消費税分を区分して日々の仕訳を入力するのは手間ですが、入力は税込金額でも自動的に消費税が抜かれるということであれば、余分な手間はかかりません。
消費税を納める段階においては、仮受消費税と仮払消費税の差が消費税の納税額となります。
通常、仮受消費税と仮払消費税を決算時点で精算しますが、その際に若干の端数が生じます。
この端数については、その事業年度の雑収入あるいは雑損失で処理します。

(2) 税込経理
税込経理は、消費税分を区別することなく、すべての取引を税込金額で認識する方法です。
経理処理を行なう際には、消費税額などを意識する必要がないので、経理の手間という点で考えると容易な処理方法といえます。
ただし、消費税の納税額が今月はいくらだったのかということを毎月認識しておかないと、利益の金額は税抜経理より多く見えてしまいます。
税込経理を行なっていて、決算整理で消費税の納税額を一気に租税公課で処理しようとすると、決算整理で利益がガクンと落ちることになります。
そこで、その月の消費税発生額を費用として処理しておくと、利益について誤った認識をすることを避けられます。
筆者の場合は、租税公課という科目か、「消費税引当金繰入」といった特別の名前の科目をつくって、月単位で処理するようにアドバイスしています。

(3) 決算書上の処理
税込経理・税抜経理のいずれを採用していても、決算書上の利益は変わりません。
処理方法によって利益が変わるのであれば、利益が増えるほうを採用したくなりますが、そのようなことはなく、利益はどちらの方法でも一致します。
勘定科目上の違いとしては、税込経理の場合は、消費税分が上乗せされた金額となります。
したがって、売上高が大きく見えることが一番のポイントになります。決算書を見る際に一番先に目が行く売上高の数字について、〝厚底の靴を履いている〞ようなイメージでしょうか。
業績を把握するうえで非常に重要な粗利率や変動費率については、売上についても仕入についても同じ割合で税金が含まれていますので、変わりません。
ただし、売上総利益率や営業利益率などのように、人件費などの消費税課税対象外の取引の影響を受けた後の指標については、当然のごとく税込経理と税抜経理では誤差が生じてきます。
また、税抜経理が仮受消費税と仮払消費税の差で納税額を認識するのに対し、税込経理の場合は、租税公課に消費税の納税額が入ってきます。
したがって、決算書上、売上高や仕入高の金額が多く見えるだけでなく、租税公課の金額も多くなります。

消費税についての違い

(1) 消費税の納税額
消費税の納税額は、税抜経理でも税込経理でも変わりません。
消費税の計算の過程においては、税額はまったく変わらないことになります。

(2) 免税事業者と簡易課税制度の適用
まず、資本金1,000万円未満の法人を設立した場合は、第1期は免税事業者となり、「消費税課税事業者選択届出書」を提出しない限り、消費税の納税義務はありません。
第2期以降に消費税の課税事業者に該当するかどうかは、基準期間における課税売上の金額で判定しますが、課税売上の金額というのは、税込経理でも税抜経理でも同額となります。
簡易課税制度の適用は、基準期間の課税売上が5,000万円以下かどうかが判定基準となりますが、ここでも税込経理と税抜経理による違いはありません。

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被災者家族が、手渡された『パンの缶詰』のふたを開け、パンをほおばると「おいしいね」と言って互いの顔を見合わせ、涙を流す。先の東日本大震災では、あちこちの避難所でそうしたシーンがあった。
2010年1月に起きたハイチ地震でも、パンの缶詰が現地の被災者に配られ、缶詰を手にした子供たちが満面の笑みを浮かべる映像が残されている。そしてそこには、うれしそうに子供たちの様子を見つめるパン・アキモトの秋元義彦社長（58歳）の姿もあった。
「パン一つでこんなに喜ばれるんです。パン缶を持っていってよかったと毎回、思います」（秋元社長。以下、発言は同氏）
秋元社長は全国の一般市民や企業の協力・寄付を得ながら、東日本大震災の被災地に約10万缶のパン缶を送った。ハイチには地震発生直後の二週間で3万缶を届けた。海外だろうと紛争地だろうと秋元社長は自らパン缶を担いで乗り込み、できるかぎり直接被災者に手渡す。
パン缶といっても、昔からある乾パンとは別物だ。直径7センチ、高さ11センチほどの円筒形の缶詰に入ったパンは特殊な紙でくるまれ、ふんわりとしており、焼きたてのおいしさを保っている。
最長37か月、つまり3年もの賞味期限があり、その間、味が落ちることはない。4年以上前に製造された製品を開けてもらって賞味したが、「備蓄用にしてはおいしい」ではなく、本当に美味だ。秋元社長に促(うなが)されて缶詰に入っている脱酸素剤に触れると、熱くなっていた。缶を開けたときに脱酸素剤が酸素に反応して熱を発したのだ。内部は無酸素状態を保ち続けていたことになる。無菌・無酸素のうえ、紫外線の影響も受けず、したがって味が劣化しない。

パン缶をリユースする〝救缶鳥〞プロジェクト

パン・アキモトは栃木県那須塩原市のJR那須塩原駅から東へ徒歩10分ほどの田園地帯に本社を構える。現在、地元のホテルや旅館などに納める通常のパンが売上の四割弱で、パン缶が六割強を占めているという。
パンの缶詰は、「おいしい備蓄食シリーズ」（賞味期限37か月）と「定番人気シリーズ」「プレミアシリーズ」（それぞれ賞味期限13か月）の3シリーズに分かれており、全部で15種類。ストロベリーやメイプル、チョコなど様々な味があり、価格は1缶400〜420円で、現在年間300万缶を出荷する。企業や自治体などが防災用備蓄としてまとめ買いするだけでなく、個人客も保存食や避難時の携帯用として買っていく。
パン缶以外にも、糖尿病や食事制限を受けている人向けに血糖値の上がりにくい「プチパン80」という商品も開発している。小麦全粒粉を使い、1個80キロカロリーを実現しながら、おいしさも求めたパンだ。
パン缶は新たな社会貢献の仕組みも生み出している。備蓄用のパン缶は賞味期限を過ぎれば廃棄される。あるとき、納品先の自治体から新しいパン缶を買うから古いものを処分してほしいと依頼された。
パン缶は中身と缶を分別して処分する必要があるが、秋元社長は自分たちの作ったパンが本来の目的を果たさぬままゴミになるのが耐えられなかった。「何とかしたい」という思いから生まれたのが、パン缶の「リユースシステム」だった。
新しいパン缶を再購入することを前提に、納入先から賞味期限の切れる1年前、すなわち購入2年後に古いパン缶を回収し、無償で国内外の困っている人に提供する。秋元社長はパン缶で人を救う意味から「救缶鳥(きゅうかんちょう)プロジェクト」と名付けた。
「救缶鳥」は、通常の2倍の大きさで、再購入する場合は、1缶あたり定価800円から100円を割引く。
09年から始まり、当初は大口顧客限定で対応していたが、その後、ヤマト運輸の協力で回収コストを下げ、小口対応も可能になった。海外支援の場合は、NGOの日本国際飢餓対策機構などの協力で救缶鳥を届けている。缶にはメッセージを書き込めるスペースがあり、被災者や飢餓に苦しむ人たちへの励ましの心をパンと一緒に届けることができる。ラベルに企業名を印刷すれば、社会貢献活動のアピールにもなる。海外の貧しい地域では、食べ終わった後の缶はコップや食器の代わりになるので重宝されているという。
すでに多くの企業、自治体、学校がこのプロジェクトに参加しており、KDDIでは一部のauショップで、救缶鳥のパンフレット配布と購入のあっせんを行なっている。
名古屋市にある金城学院では、新入生が救缶鳥を二缶購入し、災害時には自分と近隣の避難者のために備蓄することになった。中学・高校は3年サイクルなので、同社は特別に缶を加工して賞味期限を約4年に延ばし、生徒が卒業する際に回収して支援に回すようにした。
東京都は首都直下地震を想定して、民間企業に食料や水の備蓄を促す条例を検討中だが、救缶鳥を購入すれば防災備蓄だけでなく、国際（社会）貢献とイメージアップの一石三鳥が実現できるのではないだろうか。
「海外でもこの仕組みは有効なので、現在、海外進出企業に提案しています。われわれはパンとともに、保険のような〝安心〞を売っているのです。できれば、災害など起きず、パン缶を食べずにすむほうがいい。その安心を飢餓に苦しむ人たちにも分けてほしいと思っています。救缶鳥は備蓄と国際貢献の新しいあり方であり、学校では社会貢献教育の一環として導入するケースも増えています」
パン・アキモトは、もともと秋元社長の父、健二氏が脱サラして始めたパン屋だ。
健二氏は戦前まで存在した大日本航空の国際線無線通信士で英語や仏語にも堪能だったという。熱心なクリスチャンでもあり、敗戦後の食糧難に苦しむ人々を助けようと、1947年、故郷の那須塩原に秋元パン店を創業。栃木県学校給食の指定工場になるなど、地元のパン屋として親しまれ、発展していった。

阪神・淡路大震災をきっかけにパン缶を開発

秋元社長は76年に法政大学を卒業後、2年間の都内のパン屋での修行を経て、家業を手伝うようになっていたが、95年に起きた阪神・淡路大震災が同社にとっての転機となった。
神戸の教会に健二氏の知り合いがおり、支援のためにパンを焼いて送ることにした。ところが、届くまでに時間がかかり、約三割ものパンが廃棄されることになったという。
「パン職人として残念なことでした。被災地の人たちもおいしくて保存性のあるパンがほしいという。そのようなパンを作ることがパン職人としての使命だと思い、開発を決意しました」
秋元社長は朝3時から始まる通常のパンづくりを終えた昼過ぎから、保存できるパンの開発に取り組み始めた。当初、できたてのパンをビニール袋で真空パックしたが、袋を開けてもいったんつぶれたパンは元の形に戻らなかった。冷凍保存も試したが、解凍するとぺしゃんこになってしまった。
なかなか見通しが立たず、暗中模索していたとき、たまたま地元の多目的センターという施設で缶詰づくりの工程を見学し、これが応用できるかもしれないと直感した。
しかし、それからが大変だった。発酵させたパン生地を缶の中に入れて焼こうとすると、内部が結露してパンが内側にべったりとくっつき、ベーキングシートを中に敷いたら、水分が偏ってたまり、パンがふやけてしまった。和紙なら水分を均等に吸収してくれるのではないかと試すと、これがうまくいった。ただ、和紙には耐火性がないことから、日本の製紙メーカーに耐火性のある和紙の製造を依頼するが相手にされなかった。商社を通して探すと、ヨーロッパで耐火性と吸湿性を備えた紙が見つかり、ようやくパンの缶詰が完成。開発に着手して完成するまで1年半を要した。
ちなみに、製法は缶の中に紙を敷き、発酵させた生地を入れ、そのまま焼く。焼き上がり後、熱を冷ましてから、脱酸素剤を入れてフタをする。これで内部は無酸素状態になる。
日本、米国、中国、台湾で特許を申請、96年から販売し始めたが、当初、全く売れなかった。世の中になかった新しい商品であり、中身が見えないので、おいしいパンと言われても手が伸びない。備蓄できるという価値が、なかなか消費者には伝わらなかった。地元の観光牧場などで販売してもらったが、最初の1か月で売れたのはたった1缶だけだった。しかし、9月1日の防災の日に新聞やテレビでパン缶が話題として紹介されると少しずつ売れていった。
そして、04年の新潟県中越地震の際に、秋元社長自ら、パン缶を持参して現地に入り支援したことが大きな転機となった。各地の自治体も支援のためにパン・アキモトのパン缶を被災地に送った。パン缶が山積みになる光景がテレビから流れ、学校給食もパン缶、現地に調査に入った専門家たちにもパン缶が配られた。これを契機にして一気に知名度が上がり、災害備蓄用として多くの注文が舞い込むようになった。

宇宙に飛び立ったスペース・ブレッド

本社工場だけでは生産が追いつかなくなり、ちょうど沖縄県うるま市から誘致を受けたこともあって、05年に沖縄工場を建設。秋元社長が地域的なリスクヘッジのため南に工場を設けたかったことと、自身が沖縄好きであり、海外展開のための物流の観点からも好都合だった。
衛生検査の厳しい沖縄の駐留米軍にも非常食としてパン缶を納入しており、米国で販売するうえでメリットは大きい。秋元社長は、「将来的には米国でも救缶鳥プロジェクトを展開したい」という。米国・NASAのスペースシャトルにも、パン缶は搭載された。宇宙という特殊環境のため、その採用テストは非常に厳しいことで知られるが、パン缶は通常の仕様で合格したというのだから驚きだ。
09年には、若田光一さんが国際宇宙ステーションに長期滞在するときにパン缶を持参し、乗組員の間で取り合いになるほど人気だったという。
「以前から宇宙にパン缶を持っていってほしいと働きかけていたんです。若田さんがパン缶を〝スペース・ブレッド〞と呼んでくれたのはうれしかった」
ことしの東日本大震災では、同社のある那須塩原市も震度六弱の揺れに襲われ、大きな被害を受けた。同社工場も一部機械が倒れるなど操業に支障が出たが、秋元社長はまず被災地に在庫のパン缶1万5,000缶すべてを無償で運んだ。　その後、取引先に依頼して7,000缶を寄付してもらい、それも被災地に届けた。さらに、地元の経営者などに呼びかけて資金を集め、それで材料を調達してパン缶を作り、1,000万円分を送った。工場の機能は徐々に回復したものの、福島の原発事故の影響もあり、地元のホテル・旅館への客足が遠のき、パンの注文も半減して経営が苦しくなった。それでも秋元社長は被災地への支援をやめず、パン缶を送り続けたのだった。
その活動が4月頃からテレビで報道されると、義援金が同社に殺到。自動車で県外から遠路、200万円を届けに来た老夫妻もいた。そのうち、パン缶や救缶鳥を買い取って、被災地に送る企業や個人も現われ、支援の輪が広がるとともに、同社は経営危機を脱した。
いまでは防災意識が高まり、沖縄と本社工場で1日1万個のフル生産が続くほど、売れるようになり、ことし9月末の決算では昨年の1.5倍の年商6億円を計上する伸びとなった。
「社会貢献しながらビジネスができる時代になりました。息の長い貢献をするには利益も必要です。その仕組みを作るのが経営者の仕事だと思いますね」
被災者においしいパンを食べてもらいたいという支援の思いから始まったパン缶の輪が、世界に広がっていく。